Dibalik Meningkatnya Cost Recovery

Oleh Muhammad Fajar

Tax Consultant

Emas hitam atau minyak mentah sudah menjadi kebutuhan asasi bagi negara kita. Sumber daya ekstraktif ini masuk sebagai salah satu industri strategis karena hasilnya mampu menopang anggaran negara. Kebutuhan akan migas kian meningkat seiring meningkatnya volume kebutuhan konsumsi migas pada industri korporasi, manufaktur, usaha mikro, kecil dan menengah hingga rumah tangga. Namun tingginya tingkat konsumsi migas pada level domestik justru tidak didukung dengan hasil produksi migas. Lebih celakanya pengeluaran biaya eksplorasi dan eksploitasi migas yang dibebankan ke pemerintah atau yang lazim disebut dengan cost recovery justru menunjukkan lonjakan dari tahun ke tahun. Tahun ini saja besaran cost recovery migas sudah mencapai 30% senilai US$10,4 miliar atau setara dengan 93,9 triliun dari total penerimaan kotor senilai US$35 miliar (Bisnis Indonesia, 24 Juli 2007). Dan ini berarti biaya yang harus ditanggung pemerintah ditengah ancaman defisit anggaran sesuai dengan kontrak kerja sama bertambah besar.

Ada dua motif yang dapat dijadikan indikasi yang menyebabkan cost recovery bertambah besar. Motif pertama adalah peningkatan cost recovery berkorelasi terhadap banyaknya sumur-sumur tua yang membutuhkan teknologi tinggi untuk melakukan lifting secara maksimal sementara itu hasil produksi sumur-sumur tua tersebut tidak didukung penemuan sumur-sumur baru yang pada jangka pendek segera dapat berproduksi. Kenaikan cost recovery, dengan fakta lifting minyak yang terus turun otomatis menggelembungkan biaya produksi minyak di Indonesia menjadi US$14,8 per barel. Biaya ini jauh lebih besar dibandingkan dengan negara lain yang hanya US$6 per barel (Bisnis Indonesia, 24 Juli 2007).

Motif yang kedua adalah terjadinya penggelembungan biaya yang dimanfaatkan kontraktor kontrak kerja sama untuk memaksimalkan laba dengan memanfaatkan insentif investasi kontrak kerja sama berupa penggantian biaya yang dikeluarkan pemerintah atas biaya eksplorasi dan eksploitasi tanpa ceiling price (batas maksimal). Berdasarkan hasil audit BPK periode 2004 hingga semester I-2005 atas lima kontraktor kerja sama migas terdapat potensi kerugian negara sedikitnya 1,473 miliar dollar AS atau setara dengan Rp 13,3 triliun. Temuan itu antara lain mencakup biaya-biaya yang tidak berhubungan dengan operasi perminyakan dibebankan ke dalam cost recovery (Kompas, 27 Juli 2007).

Berdasarkan skema kontrak kerja sama, equity to be split (porsi bagi hasil) antara pemerintah dengan kontraktor kontrak kerja sama sebesar 85:15 untuk minyak dan 70:30 untuk gas setelah dikurangi dengan pembebanan biaya operasi migas. Konsekuensi logisnya, semakin tinggi cost recovery maka porsi bagi hasil yang didapatkan pemerintah akan semakin kecil walaupun diatas kertas porsi pemerintah secara prosentase masih jauh lebih besar.

Pemberian insentif cost recovery akan segera diberikan manakala wilayah kerja migas yang dikelola oleh Kontraktor telah berproduksi. Sementara apabila Kontraktor migas gagal berproduksi maka seluruh biaya yang dikeluarkan menjadi tanggungan Kontraktor.

Meningkatnya cost recovery dari tahun ke tahun cenderung lebih banyak diakibatkan oleh motif mark-up oleh kontraktor kontrak kerja sama. Upaya ini dilakukan dengan cara memasukkan biaya-biaya yang tidak berhubungan langsung atas kegiatan eksplorasi dan eksploitasi migs. Salah satu biaya yang turut menjadi masalah adalah masuknya biaya tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility) ke dalam komponen cost recovery. Padahal biaya CSR tidak memiliki hubungan langsung terhadap kegiatan eksplorasi dan eksploitasi migas. Dari hasil tim audit BPK dipaparkan untuk tahun ini saja menunjukkan ada potensi mark up sebesar Rp 18 triliun.

Ada tiga hal yang menimbulkan dugaan mark up pada pergantian biaya operasi migas ini. Pertama, belum ada regulasi yang tegas untuk menentukan biaya-biaya apa sajakah yang masuk dalam komponen cost recovery. Kedua, lemahnya pengawasan Badan Pelaksana Kegiatan Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP Migas) terhadap pengendalian biaya yang masuk sebagai komponen cost recovery. Dan yang ketiga adalah sangat minimnya transparansi dan akuntabilitas dalam menentukan biaya yang masuk dalam komponen cost recovery.

Perjanjian Migas

Perjanjian Migas memiliki kekuatan hukum yang sangat kuat. Secara historis, aturan dan bentuk kontrak migas di Indonesia mengalami pasang surut. Pada era kolonialisme, pengelolaan migas diatur dengan system konsesi. System ini lebih banyak merugikan bangsa Indonesia. Melalui perjanjian konsesi ini kontraktor akan mendapatkan hak untuk melakukan eksplorasi dan jika berhasil, melakukan produksi serta memasarkan minyak dan gas bumi dengan tanpa melibatkan negara pemberi konsesi dalam manajemen operasi. Hak-hak tersebut diperoleh sebagai imbalan dari pemenuhan kewajiban atas pembayaran royalty.

Pada era paska kemerdekaan semua perjanjian migas diganti dengan system kontrak karya. Dalam kontrak karya perusahaan negara diakui sebagai pemegang kuasa migas sedangkan perusahaan swasta bertindak sebagai Kontraktor. Pada level manajemen pengusahaan migas berada di tangan Kontraktor dan risiko operasional ditanggung oleh Kontraktor. Dengan risiko yang dihadapi oleh Kontraktor, production split antara pemerintah dengan Kontraktor sebesar 60:40. Bentuk kerjasama Kontrak Karya hanya berlaku hingga tahun 1963, untuk tahun-tahun selanjutnya digunakan perjanjian dalam bentuk Production Sharing Contract (PSC). Untuk Kontrak Karya yang telah terlanjur ditanda-tangani masih tetap berlaku dan berakhir pada bulan November 1993.

Kontrak migas yang berlangsung hingga kini menggunakan Production Sharing Contract atau yang lebih dikenal dengan istilah Kontrak Kerja Sama (KKS). Melalui kontrak kerja sama, kontraktor menyediakan seluruh dana dan teknologi yang dibutuhkan dalam operasi migas. Selain itu, Kontraktor wajib menanggung biaya dan risiko operasi. Kontraktor akan menerima kembali seluruh biaya operasi setelah produksi komersial. Pengembalian inilah yang dikenal dengan cost recovery. Sementara itu, hasil produksi yang telah dikurangi biaya produksi dibagi antara Pemerintah dan Kontraktor.

Komitmen Pemerintah

Pada kenyataannya cost recovery y ang diajukan oleh Kontraktor senantiasa bertambah besar dari tahun ke tahun. Pemerintah seakan-akan menghadapi dua dilemma terhadap kenaikan cost recovery ini. Satu sisi meningkatnya cost recovery berarti meningkatnya beban anggaran negara. Di sisi lain tuntutan masyarakat untuk melakukan renegoisasi kontrak perminyakan terutama yang berkaitan dengan aturan cost recovery akan menghambat laju investasi pada pengelolaan ekonomi ekstraktif yang bersifat padat modal dan ini berarti ancaman pertumbuhan ekonomi menjadi taruhannya.

Sudah selayaknya pemerintah belajar dari pengalaman negara-negara Amerika latin. Belajar dari Hug o Chaves dan Evo Morales yang berhasil melakukan renegoisasi kontrak migas dan mengembalikan hak-hak masyarakat yang hilang dari kontrak migas yang banyak memberikan keuntungan besar terhadap multi national company.

Telah menjadi gambaran umum, bertahun-tahun masyarakat kita merasakan pedihnya kenaikan harga minyak yang tak pernah turun. Antrian masyarakat untuk mendapatkan kebutuhan minyak terjadi di berbagai daerah. Walaupun hal ini banyak disebabkan pada persoalan hilir. Namun yang tidak kalah pentingnya adalah masalah hulu yang selalu merugikan masyarakat bawah.

Semenjak pemerintah berganti-ganti dalam satu dasawarsa terakhir, komitmen pemerintah masih diragukan keberpihakkannya terhadap masyarakat. Justru keragu-raguan, sikap larut dalam berbagai pertimbangan telah menciutkan nyali pemerintah mengambil tindakan-tindakan tegas terhadap Kontraktor yang berbuat sewenang-wenang terhadap hak-hak masyarakat. Terutama sekali masyarakat daerah. Lumpur Lapindo adalah saksi nyata dari gundah dan rintihan masyarakat yang minim komitmen penyelesaiannya dari pemerintah. Selain itu, pada realitasnya kita turut menyaksikan pada wilayah dan daerah yang kaya akan sumber ekonomi ekstraktif justru aksi eksploitasinya berbanding terbalik dengan kondisi perekonomian masyarakatnya.

Bila saja pemerintah memiliki political will yang kuat untuk memperbaiki regulasi di sektor hulu terutama sekali kontrak-kontrak migas maka berapa banyak uang negara yang dapat diselamatkan dan dapat disalurkan pada proyek-proyek pembangunan yang berkelanjutan, setidak-tidaknya dapat menambal APBN yang terus menerus mengalami defisit.

Berangkat dari masalah diatas, satu-satunya upaya pemerintah untuk menyelamatkan negara dari mark up biaya operasi migas ini adalah dengan melakukan renegoisasi kontrak dengan poin utama memberikan aturan yang tegas terhadap komponen yang masuk dalam insentif cost recovery. Sepanjang pemerintah tak memiliki komitmen untuk memperbaharui kontrak kerja sama migas, maka upaya penggelembungan biaya akan terus terjadi. Dan pihak yang sering menjadi korban dari harga minyak yang terus meningkat adalah masyarakat bawah karena lemahnya daya beli mereka.

Ada empat hal yang mungkin dapat dipertimbangkan pemerintah dalam rangka melakukan renegoisasi kontrak migas agar cost recovery tidak lagi menjadi alat legal untuk mengeruk angaran negara. Pertama, memberikan batasan maksimal (ceiling price) terhadap berapa besarnya penggantian biaya operasi migas setelah wilayah kerja migas yang dikelola Kontraktor telah mampu berproduksi secara komersial. Kedua, mengatur secara tegas biaya-biaya apa sajakah yang dapat dimasukkan dalam komponen cost recovery. Ketiga menciptakan iklim transparansi dan akuntabilitas terhadap seluruh biaya yang telah dimasukkan sebagai komponen cost recovery. Dan yang keempat, sebagai pilihan terakhir pemerintah dapat menghilangkan insentif pergantian biaya operasi migas. Sebagai gantinya setelah masa produksi komersial pemerintah dapat memberikan imbalan yang lebih disesuaikan dengan letak, dan kondisi geografis wilayah kerja migas serta tingkat keekonomiannya.

Barroso pushes Turkey on reforms

On his first visit to Turkey as Commission President, José Manuel Barroso said he was confident that two more chapters in the accession talks with the country could be opened by July, while stressing that Turkey still has “a long way to go” before fulfilling EU membership conditions.

“Turkey has made consistent progress over time [on meeting EU standards],” President Barroso said after his meeting with Turkish Prime Minister Tayyip Erdogan yesterday (10 April). But he stressed that more and faster reforms were needed.

“Turkey should demonstrate to Europe its interest in EU membership” and “show Europe what Europe has to gain from Turkish membership,” Barroso said on Thursday on the eve of his departure to Ankara.

Addressing the Turkish Parliament, Barroso said that reform “will be the best guarantee of progress in negotiations and above all they are in the interest – I believe – of the citizens of Turkey”.

Barroso welcomed the government’s recent move to send a bill to Parliament requesting the softening of the controversial Article 301 of the penal code, which outlaws criticism of Turkish identity (EurActiv 08/04/08). He called it “a step in the right direction.” Reform of Article 301 is a key EU demand in the Turkish pre-accession talks.

The Commission chief said that the law was incompatible with “the values of freedom of expression that we have in Europe,” suggesting that its reversal would have “a major impact on the way Turkey is seen by Europe”. The Turkish Parliament is expected to approve the bill next week.

Barroso also reiterated EU concerns about the recent decision of the highest Turkish Court to hear a case on banning the ruling AKP party and its leading figures, including Erdogan and President Abdullah Gül (EurActiv 01/04/08). He said that it is “something not normal in a stable democratic country that the party that was chosen by the majority of the Turkish people is now under this kind of investigation”.

“We are looking for a secular, democratic Turkey. You cannot impose religion by force, you cannot impose secularism by force,” Barroso pointed out, adding that “since Turkey is an EU candidate country, we cannot be indifferent to this type of development”.

“What I can tell you is frankly that I hope the decision of the Constitutional Court will be a decision compatible with the rule of law, European standards, with jurisprudence of the European Court of Human Rights,” he said.

During his two-day visit, which is seen as a fact-finding trip to assess the state of EU-Turkey relations, Barroso will also meet opposition leaders, businesspeople and civil society organisations as well as senior government officials.

In a joint press conference with Barroso, Erdogan reiterated that Turkey would only accept the goal of full EU membership and “not any other alternative”.

“We believe the European Commission will continue to support our country’s membership bid, as it has done so far,” Erdogan said, stressing that the Turks largely support this “strategic project”.

Source: Euractiv: Weekly Update (newsletter@news.euractiv.com) Edition: April 11, 2008

Reformasi dan Inovasi Pemerintah Daerah dalam Pembangunan Regional di Indonesia

Defny Holidin
defny@ui.edu

Pengungkit dalam Kompleksitas Pembangunan Regional

Implementasi desentralisasi di banyak daerah otonom kini tidak sepenuhnya bersifat reaksioner. Beranjak dari pengalaman getir bahwa kebijakan otonomi daerah di Indonesia diwarnai arogansi pemerintah daerah dalam membuat perda, tindakan eksploitatif terhadap sumberdaya & stakeholders demi penimbunan PAD, serta ketimpangan antardaerah berdasarkan polarisasi kaya-miskin, kini sedikit-banyak mulai memiliki alternatif bentuk aplikasi yang terencana, inovatif, dan tentunya reformis. Jumlahnya tidak banyak, memang, tetapi taksiran awal sebanyak hanya 5% dari seluruh kabupaten/ kota dan propinsi di Indonesia yang berinovasi serta melaksanakan reformasi birokrasi dalam pemerintah daerahnya bisa menjadi bukti bahwa otonomi daerah memiliki dampak positif dalam skala lokal, regional, dan nasional.

Pembangunan daerah tentu memiliki banyak aspek dan pekerjaan rumah yang menumpuk sehingga sulit bagi pemerintah daerah jika harus menggarap semua aspek dan jenis pembangunan. Untuk mengoptimalkan pembangunan daerahnya, pemerintah daerah mesti mencari daya pengungkit (leverage) yang berujung pada penentuan skala prioritas. Keberhasilan pembangunan daerah pada pokoknya menggunakan sejumlah pola leverage, yakni
1.Reformasi birokrasi pemerintah daerah
2.Perluasan akses pendidikan bagi masyarakat
3.Peningkatan kualitas kesehatan masyarakat

1. Reformasi Birokrasi Pemerintah Daerah

Reformasi birokrasi publik pada pemerintah daerah dilaksanakan tidak hanya mencakup pembenahan—jika tidak disebut perombakan—struktural menuju perampingan ukuran dan komponen birokrasi, sebagaimana diamanatkan dalam PP No. 8 Tahun 2003. Lebih dari itu, reformasi birokrasi publik juga mencakup perubahan secara gradual terhadap nilai (public value) dan budaya aparat pemerintah daerah yang berimplikasi pada etos kerja, kualitas pelayanan publik, hingga perubahan perilaku sebagai penguasa (ambtenaar) menjadi pelayanan & pengayoman.

Pemerintah Kabupaten Sragen, misalnya, melakukan perombakan struktural dengan penambahan satuan kerja adhoc. Kelembagaan satker adhoc ini tidak masuk ke dalam struktur birokrasi pemda tetapi mengemban fungsi yang justru menunjang pelaksanaan fungsi-fungsi pemerintahan lainnya agar lebih optimal. Marketing Unit (MU) dibentuk Pemkab Sragen sebagai unit fungsional yang bertugas dalam memasarkan potensi sumberdaya kompetitif, peluang investasi, serta produk-produk unggulan kepada pihak-pihak di dalam dan luar Kabupaten Sragen. Bentuk kelembagaan adhocracy unit fungsional ini tidak hanya menjadikan MU dapat lincah dan leluasa bergerak dengan koordinasi langsung dengan Bupati/ Wakil Bupati tetapi juga memenuhi ketentuan PP No. 8 Tahun 2003 yang lebih menekankan keterpenuhan fungsi daripada pengayaan struktur birokrasi.

Lembaga adhoc lain yang dibentuk adalah Engineering Services ((ES) yang dibentuk untuk membuat seluruh perencanaan yang bersifat konstruksi. Perencanaan berikut estimasi yang dibuat oleh satker ini akan menyelaraskan kebutuhan biaya konstruksi dengan sumberdaya yang harus dikeluarkan pada setiap proyek konstruksi. Cara kerja ini mirip sekali dengan Tim Owner Estimate (OE) bentukan Pemkab Jembrana, Bali. Tim OE, melalui estimasi dan kalkulasi matematis atas kebutuhan pekerjaan konstruksi, memberikan second opinion kepada Bupati perihal kebutuhan yang sesungguhnya dari suatu pekerjaan konstruksi. Kerja kedua satker ini, baik ES maupun OE, diarahkan pada minimasi praktek korupsi yang hamper menjadi keumuman di banyak tempat terjadi dalam proyek-proyek konstruksi.

Reformasi struktural birokrasi pemda juga memiliki varian lain, yakni reengineering process terhadap pelayanan publik. Reformasi ini menekankan pada rekayasa mekanisme pelayanan publik yang dilekatkan dengan aspek struktural suatu birokrasi publik. Contoh nyata varian reformasi ini adalah pelayanan satu pintu (one stop service), tidak sekadar satu atap, untuk melaksanakan pelayanan perizinan dan nonperizinan. Bentuk pelayanan ini baru bisa direkayasa dengan restrukturisasi organ satuan kerja ke dalam satu Badan berikut pelimpahan kewenangan padanya, dipadukan dengan penggunaan teknologi informasi intranet sebagai pewujudan e-government dalam pengertian yang sebenarnya. Sebagai contoh, Pemkab Kutai Timur membentuk Badan Sistem Informasi Manajemen Pemerintahan Kabupaten (Badan Simpekab) yang melayani 42 jenis pelayanan. Dalam ragam yang sama, Pemkab Sragen membentuk Badan Pelayanan Terpadu (BPT) yang melayani 62 jenis pelayanan dengan batas waktu pelayanan maksimal 12 hari (khusus pelayanan IMB 15 hari). Pengambil keputusan dalam pemberian izin tidak lagi bergantung pada Bupati tetapi telah diserahkan kepada Kepala BPT.

Kerja BPT ditunjang oleh teknologi informasi (TI), menggunakan intranet dalam aplikasi Kantaya (Kantor Maya) yang secara resiprokal menjamin pertukaran informasi secara efisien sekaligus mekanisme pengawasan secara transparan antarsatker. Secara lebih luas Pemkab Sragen memanfaatkan TI dalam pengoperasian kerja pemda sehingga tidak terbatas pada BPT. Keberadaan Badan pelayanan satu pintu semacam ini memangkas kesemrawutan pengurusan izin di berbagai dinas sehingga pelayanan bisa memanfaatkan waktu yang lebih singkat.

Perubahan struktural mesti diikuti oleh perubahan kultural, berupa internalisasi mindset dan perilaku, serta revitalisasi etos kerja. Beranjak dari keinginan untuk melepaskan diri dari budaya birokratis yang kaku, beberapa kepala daerah mengarahkan perubahan kultural menuju corporate culture yang berlandaskan semangat kewirausahaan. Bupati Sragen, misalnya, selama enam bulan pertama masa jabatannya secara rutin mengadakan pertemuan dengan kepala-kepala satker untuk membicarakan persoalan masyarakat yang terakumulasi dan belum terselesaikan untuk kemudian dipecahkan bersama saat pertemuan itu juga. Bupati juga mencanangkan nilai-nilai publik di tengah-tengah jajaran birokrasi pemda berupa 5K: Komitmen, Konseptual, Kontinu, Konsisten, dan konsekuen. 5K tidak sekadar dicanangkan tapi diintegraskan dalam mekanisme kerja harian, terutama yang bersinggungan langsung dengan tupoksi Bupati/ Wakil Bupati. Pemkab Sragen juga mengundang pelaku bisnis di perusahaan swasta untuk memberikan pelatihan perilaku organisasi bagi pegawai BPT agar mereka berperilaku dan bertindak selayaknya karyawan swasta yang berorientasi pada kepuasan pengguna jasa (consumer, customer). Di samping itu, pelatihan ESQ telah beberapa kali diselenggarakan.

Untuk menangani masalah-masalah psikologis pegawai, Pemkab Sragen membangun Klinik Terapi Holistik yang menjadi pusat konsultasi dan penyelesaian problem personal pegawai, baik psikologis, spiritual, dan medis. Klinik ini kemudian dikembangkan menjadi Assessment Center yang menjalankan penilaian prestasi kerja secara terukur dan solutif dengan pendekatan holistik tadi. Semangat keiwarusahaan dipompa melalui penyediaan professional fee bagi para pegawai satker yang melakukan kegiatan-kegiatan produktif dan marketable. Production training center (PTC) Garmen dan Meubel di Badan Diklat, Perangkat Pilkades secara elektronik di Bag. Pemerintahan Umum Setda, aplikasi TI di Bag. Litbang & PDE Setda, merupakan sedikit dari sekian banyak contoh satker yang bisa meraih profit dari program-program kegiatannya.

Berbeda dengan Pemkab Sragen, Gubernur Gorontalo mengurangi mekanisme honorarium sebagai cara pemberian insentif berbasis take-home pay. Sebagai gantinya, penilaian kinerja pegawai dilakukan secara terukur berdasarkan produktivitas kerja sehingga diterapkan insentif bagi pegawai yang tercatat berprestasi dalam aktivitas mereka. Di samping itu, pengerjaan kegiatan-kegiatan Pemprov Gorontalo tidak lagi menggunakan sistem proyek. Setiap elemen dalam satuan kerja telah memiliki pembagian tugasnya masing-masing dan bertindak atas job specification yang telah dibagi itu. Inilah salah satu wujud penerapan anggaran berbasis kinerja, pegawai dengan kinerja bagus akan mendapatkan insentif tersendiri. Di samping menekankan anggaran berbasis kinerja dan efisiensi keuangan, transparansi dan akuntabilitas Pemprov Gorontalo diwujudkan dengan pemuatan laporan keuangan yang spesifik di media massa.

Cara berbeda diterapkan Walikota Tarakan. Pemkot Tarakan, Kalimantan Timur, melakukan outsourcing SDM dari luar jajaran Pemkot untuk duduk menjabat sebagai kepala satker tertentu. Kepala Bappeda Kota Tarakan bisa menjadi salah satu contoh. Target yang hendak dicapai melalui cara ini adalah terjadinya transfer pengetahuan, budaya, cara berpikir, dan cara kerja baru di lingkungan Pemkot. Pihak luar yang digandeng untuk ikut menjalankan roda pemerintahan daerah diasumsikan memiliki karakter yang masih segar dan belum mengalami kontak asimilasi budaya dengan pegawai lama. Posisinya yang strategis memudahkannya dalam mengambil keputusan sekaligus menjalankan peran pentng di lingkungan satker tempat ia bertugas. Langkah lain adalah dengan memangkas pengelolaan fungsi-fungsi yang bukan merupakan pekerjaan pokok (core-business) pemkot. Pengelolaan pasar, melalui sistem tender yang terbuka dan akuntabel, dikelola perusahaan swasta dengan regulasi tetap di tangan Pemkot sehingga intervensi pengelolaan pasar dan pengelolaan keuangan oleh Pemkot melalui Perusahaan Daerah (Perusda) menjadi berkurang. Hal ini di Tarakan diterapkan di Pasar Boom-Panjang yang sekarang dikenal sebagai pasar dengan kreativitas penggalian potensi laba, bersih dan apik, berbeda dengan kondisi pasar-pasar tradisional pada umumnya. Perusahaan swasta dalam mengelola pasar hanya menggunakan setengah karyawannya, setengah kebutuhan jumlah pengelola diambil dari kalangan pedagang pasar per blok.

2. Perluasan Akses Pendidikan bagi Masyarakat

Upaya memajukan dunia pendidikan merupakan investasi jangka panjang, jauh melebihi usia tampuk pemerintahan seorang kepala daerah, bahkan hingga dua kali masa jabatannya. Inilah yang menyebabkan tidak banyak kepala daerah menjejakkan program-programnya pada sektor ini karena dalam kurun waktu periode kekuasaannya, hasilnya tidak langsung dirasakan, pun bersifat intangible. Tidak banyak pula pemda yang menjadikan upaya peningkatan kualitas pendidikan sebagai pengungkit utama dalam mencapai kemajuan daerah. Namun, yang menjadi tren adalah mengasumsikan kegiatan penarikan investor dan pengembangan kegiatan-kegiatan jasa sebagai pengungkit kemajuan daerah. Hal ini tidak sepenuhnya salah, memang, tetapi memandang dunia pendidikan sebelah mata jelas bukan sikap yang bijak.

Ditengah-tengah menjamurnya tren tersebut, terdapat beberapa pemda yang concern memajukan dunaia pendidikan dengan memperluas akses pendidikan bagi masyarakat sekaligus memperbaiki mutu keberlangsungannnya. Di Maluku Utara, Pemkab Halmahera Selatan dalam dua tahun terakhir telah menerapkan pendidikan gratis agar program wajib belajar 12 tahun tidak sekadar jargon. Pendidikan gratis bagi para siswa sekolah dasar hingga menengah atas berkenaan dengan keadilan antaretnis yang diharapkan berujung pada kebersamaan etnis. Jika pendidikan gratis diterapkan untuk semua siswa, tidak akan ada kalangan etnis tertentu yang merasa didiskriminasikan. Hal yang sama diterapkan di Kabupaten Kutai Timur dalam setahun terakhir. Pemkab Kutai Timur menerapkan pembebasan biaya pendidikan dari SD hingga perguruan tinggi, termasuk pungutan uang gedung, dan biaya ujian. Selain itu, pemkab juga memberikan insentif tambahan bagi tenaga pendidik hingga Rp 1,5 juta. Ini semua soal concern pemda agar tuntutan anggaran sebesar 20% dari APBD, selain dari APBN, terpenuhi secara riil.

Di Kabupaten Jembrana, Bali, concern terhadap dunia pendidikan telah dilakukan sejak lama, lebih-kurang enam tahun berjalan. Untuk memajukan dunia pendidikan Pemkab Jembrana menggunakan kebijakan-kebijakan jitu berdasarkan pelaku, program, dan sarana yang bermain di sektor ini. Terhadap para siswa, Pemkab Jembrana menerapkan pendidikan gratis dari tingkat pendidikan dasar hingga menengah (SMA) bagi mereka yang menempuh pendidikan di sekolah negeri. Bagi yang bersekolah di swasta, Pemkab memberikan beasiswa bagi siswa tidak mampu. Program ini untuk membuka kesempatan yang sama bagi seluruh warga masyarakat untuk mengecap pendidikan. Bagi tenaga pendidik, insentif Rp 5.000,00/ jam mengajar dan tunjangan Rp 1 juta setiap tahun merupakan instrumen pendorong semangat mengajar sekaligus membantu memperbaiki kesejahteraan guru. Namun, ini tidak melupakan upaya perbaikan infrastruktur pendidikan. Di saat banyak sekolah di berbagai daerah mengalami kondisi fisik yang memperihatinkan, Pemkab Jembrana justru melakukan perbaikan gedung dan sarana belajar-mengajar. Untuk mengoptimalkan fungsi pendidikan yang tidak terperangkap pada rutinitas pengajaran, Pemkab Jembrana menyelenggarakan Sekolah Kajian. Sekolah ini memadukan sistem pendidikan yang diberlakukan di sejumlah sekolah, seperti SMA Taruna Nusantara, Pondok Pesantren, serta pola pendidikan di sekolah-sekolah Jepang. Jadilah kemudian model sekolah ini berorientasi pada pengembangan pendidikan secara lebih inovatif, muatan disiplin yang tinggi, pendidikan akhlak secara intensif, keterampilan praktis, penguasaan IPTEK sejak dini, dan berwawasan global. Secara praktis sekolah ini dilaksanakan dengan sistem asrama (boarding school) dengan konsep full-day school dalam pengertian yang sebenarnya, ditandai dengan waktu belajar yang lebih lama daripada sekolah-sekolah konvensional serta interaksi antara peserta didik dan pengasuh/ gurunya lebih intensif. Pilot project program ini adalah SMPN 4 Mendoyo dan SMAN 2 Negara.

Berbeda dengan contoh di tiga kabupaten tadi, Pemkab Sragen tidak menerapkan pendidikan gratis. Anggaran yang ada lebih banyak dialokasikan pada upaya peningkatan kualitas keterampilan kerja masyarakat, baik untuk keperluan bersaing di dunia kerja maupun modal nonfinansial dalam berwirausaha. Inilah yang dijalankan pemkab Sragen melalui program pelatihan kerja masyarakat secara gratis dan swadana di Badan Diklat. Pendidikan dalam jalur formal diasumsikan lebih banyak dititikberatkan pada pengasahan pengetahuan, sementara untuk tetap survive di lapangan dibutuhkan lebih dari sekadar pengetahuan, yakni keahlian praktis, pengalaman yang memadai, dan semangat berwirausaha.

Pemkot Tarakan juga tidak menerapkan pendidikan gratis. Jika di Halmahera Selatan pendidikan gratis diarahkan untuk mencapai keadilan antaretnis, Pemkot Tarakan memandang pendidikan gratis justru mengarah pada ketidakadilan berdasarkan stratifikasi sosial antara masyarakat mampu dan kurang mampu. Sebagai gantinya, diselenggarakan subsidi silang antara siswa yang mampu kepada siswa yang kurang mampu. Bentuk beasiswa yang diberikan pun terbagi atas dua jenis: beasiswa tdak mampu dan beasiswa prestasi, serta dibagikan kepada para siswa di sekolah negeri dan swasta.

3. Peningkatan Kualitas Kesehatan Masyarakat

Buruknya fasilitas dan pelayanan kesehatan masyarakat biasanya tercermin atas tiga hal. Pertama, infrastruktur dan sarana penunjang yang tidak memadai, sebaliknya justru kumuh dan tak terawat. Kedua, pelayanan kesehatan oleh tenaga medis dan ketersediaan obat-obatan. Ketiga, biaya pelayanan kesehatan yang mahal.

Pemkab Jembrana, Bali, menyelenggarakan Jaminan Kesehatan Jembrana (JKJ) untuk mengatasi problem kesehatan masyarakat. Subsidi bidang kesehatan semula diarahkan pada pengadaan obat-obatan di RSUD dan puskesmas sesuai kebutuhan masyarakat. Namun, subsidi ini kemudian dialihkan langsung kepada pengguna jasa kesehatan, yakni masyarakat itu sendiri, dengan mekanisme asuransi jaminan kesehatan. Subsidi ini diberikan dalam bentuk premi biaya rawat jalan tingkat pertama di unit-unit pelayanan kesehatan yang telah melakukan kesepakatan dalam bentuk kontrak kerja dengan Badan Penyelenggara JKJ. Karena subsidi untuk obat-obatan telah dialihkan ke premi asuransi JKJ, RSUD dan puskemas mesti mencari sendiri pembiayaan untuk pengadaannya. Peserta JKJ adalah seluruh masyarakat, terutama masyarakat miskin dengan perolehan kartu keanggotaan JKJ yang bisa dipergunakan untuk menjalani pengobatan rawat jalan di unit pelayanan kesehatan pemerintah dan swasta.

Di Halmahera Selatan, hal serupa dijalankan oleh pemkab melalui Badan Layanan Umum Daerah yang bertanggung jawab langsung kepada Bupati. BLUD menyelenggarakan jaminan kesehaan daerah dengan sistem iuran mirip dengan premi asuransi di Jembrana. Kesehatan gratis diselenggarakan bagi seluruh masyarakat, terutama masyarakat miskin. Yang juga diprioritaskan oleh pemkab adalah pembukaan unit-unit pelayanan kesehatan di seluruh pelosok wilayah Halmahera Selatan. Hal ini menemukan urgensinya tersendiri mengingat Halmahera Selatan terdiri atas daratan dan kepulauan. Namun, diproyeksikan ke depan, melalui iuran masyarakat dalam jumlah yang terjangkau, Rp 5.000,00/ bulan, bagi tiap orang masyarakat bisa mendapatkan layanan pengobatan.

Kerangka Kerja Strategis dalam Sektor Publik

Perubahan di daerah memang biasanya dimulai dengan pembenahan kelembagaan birokrasi pemerintah daerah sebelum akhirnya merambah pada pembenahan di sektor lain, misalnya peningkatan kualitas pendidikan dan perluasan akss masyarakat ke dalamnya, peningkatan mutu kesehatan, penggalian potensi daerah untuk melakukan pembangunan berbasis keunggulan lokal, penggalakan usaha-usaha di bidang jasa, dll. Beberapa penelitian hingga kini masih menemukan bahwa perubahan-perubahan pada aparatur pemda masih terkait erat dengan langgam keterikatan sistem yang diberlakukan secara birokratis. Belum ada penemuan mutakhir bahwa perubahan tersebut mencakup perubahan secara ideologis dan paradigmatik, dua hal yang justru menjadikan perubahan lebih permanen tanpa ketergantungan pada sistem dan figur kepala daerah.

Hal yang sangat penting adalah penggunaan manajemen strategis dalam mengelola aparat pemerintah daerah. Manajemen strategis, yang diarahkan dengan pemikiran yang strategis pula, akan menjamin keberlangsungan pembangunan karena telah memperhitungkan keuntungan sekaligus risiko di masa depan, jauh melampaui usia periode kepemimpinan seorang kepala daerah. Di samping itu, manajemen strategis juga menjadikan pemda turut mencurahkan perhatian mereka pada sektor-sektor yang memberikan manfaat dalam jangka menengah dan panjang, misalnya sektor pendidikan dan kesehatan. Namun, dari banyak penelitian di berbagai daerah, peran kepala daerah sebagai inisiator reformasi dan inovasi pemda dalam pembangunan regional merupakan faktor penting yang tak bsa ditawar kembali keberadaannya. Manajemen strategis yang seharusnya dijalankan pemda bisa berjalan dengan pola pikir visioner kepala daerah beserta aparaturnya agar fenomena Renstrada (rencana strategis daerah) yang kini hanya menjadi dokumen bisu seakan tiada keharusan bagi pemda untuk menerapakannya tidak berulang lagi di masa selanjutnya.

Defny Holidin adalah Pegiat Riset di Departemen Ilmu Administrasi FISIP UI

Tulisan ini juga dimuat dalam Majalah ALIANSI No. 41 Agustus-September Tahun 2007

http://www.yappika.or.id